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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO FINANCEIRA EM PEQUENAS EMPRESAS:

ENFOQUE EM UMA EMPRESA FAMILIAR

SANTOS, Diogo Augusto dos..

Orientadora: Prof. Karin de Souza. Alfenas: UNIFENAS, 2008. Monografia (Conclusão do Curso de Administração).

Resumo

A função financeira é um dos pilares de sustentação de toda e qualquer organização; uma vez bem administrada possibilita investimentos e a perenidade dos negócios. Assim, o autor se propôs a apresentar a importância do planejamento financeiro/orçamentário como um instrumento de suporte às decisões da gerência da pequena empresa; mostrar que o planejamento orçamentário da empresa deve funcionar como um desafio, um estimulo, um recurso de aprendizado e uma ferramenta de apoio à gerência e relatar os problemas encontrados na gestão financeira da empresa onde se atuou no estágio: O restaurante PJ, uma empresa tipicamente familiar, localizado em uma pequena cidade turística do sul de Minas

Gerais: FAMA, para tanto, utilizou-se de um estudo de caso, com enfoque em uma entrevista. Chegou-se a conclusão que a empresa estudada é uma empresa “supostamente” organizada, pois falta uma delegação correta de serviços a cargos pré-definidos. Ou seja, delegar tal função a um gerente financeiro e a ninguém mais. Cada um cuidar de sua parte que a empresa fluirá sempre e rumo ao sucesso. O fato de todas as pessoas fazerem todos os serviços não dá segurança aos negócios, visto que nem todas possuem formação e “tino comercial”, o que poderá levar a empresa a uma crise, não só financeira, mas também a atritos pessoais entre proprietários e funcionários.

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1 INTRODUÇÃO

O processo orçamentário é o elemento principal do controle gerencial na maior parte das organizações, possuam elas fins lucrativos ou não. A definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios desordenados e sem critérios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Ou seja, as empresas que conseguem prever, com alguma precisão, os eventos futuros, podem se preparar melhor para aproveitar oportunidades de negócios ou minimizar os riscos de uma eventual ameaça.

Assim, a função financeira é um dos pilares de sustentação de toda e qualquer organização; uma vez bem administrada possibilita investimentos e a perenidade dos negócios.

1.1PROBLEMA DA PESQUISA

Atualmente, tem-se constatado junto às pequenas empresas o grau de dificuldade informativa, seja de planejamento, execução e controle, que as levam para decisões equivocadas, omissões de procedimentos e outros erros gerenciais comprometedores de seu patrimônio e, por conseqüência, sua continuidade, fazendo com que surjam diferenças em relação ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos organizacionais, sejam eles financeiros, humanos, físicos, bem como a forma de conduta da organização diante de sua execução e correção.

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Além de que, as pequenas empresas também são caracterizadas por um nível de maturidade organizacional muito baixo. Os processos de planejamento e de controle são, geralmente, pouco formalizados e quantificados. Nesta linha, acredita- se ser fundamental a formalização do planejamento financeiro, com intuito de se prever dificuldades futuras, readequações imediatas no presente, evitando assim a perda definitiva do controle da empresa, principalmente nos aspectos de liquidez e solvência.

Segundo Teixeira e Pereira (2001), em pequenas empresas as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos sócios. Não é rara essa pessoa acumular outras funções e relegar a função financeira a segundo plano, preocupando-se basicamente com a administração das disponibilidades.

No restaurante, local onde foi realizado o estágio do autor deste trabalho monográfico, encontrou-se tais características.

Portanto, o estudo e prática do planejamento e da gestão financeira é uma das tarefas mais nobres de qualquer empresa. No entanto, questiona-se: porque os pequenos empresários, apesar de terem ciência da importância do planejamento financeiro, o relegam a segundo plano? Porque a maioria de suas operações financeiras não são oficializadas?

1.2OBJETIVOS

GERAL:

Apresentar a importância do planejamento financeiro/orçamentário como um

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instrumento de suporte às decisões da gerência da pequena empresa.

ESPECÍFICOS

Mostrar que o planejamento orçamentário da empresa deve funcionar como um desafio, um estimulo, um recurso de aprendizado e uma ferramenta de apoio à gerência.

Relatar os problemas encontrados na gestão financeira da empresa onde se atuou no estágio: O restaurante JP, uma empresa tipicamente familiar, localizado em uma pequena cidade turística do sul de Minas Gerais: FAMA.

1.3JUSTIFICATIVA

A atual competitividade que o cenário econômico impõe às empresas e o interesse dos stakeholders é imprescindível tomar excelentes decisões financeiras, conhecer suas verdadeiras necessidades e prioridades e com isso, atender de maneira eficaz, eficiente e efetiva o mercado.

O cenário econômico tem forçado as organizações a reduzir seus custos como medida para potencializar seus lucros. A concorrência selvagem no mundo dos negócios têm contribuído para a morte de muitas organizações

Muitos são os fatores que contribuem para esse cenário nada animador; podemos incluir além da falta de: _ planejamento e controle (produção, compras e principalmente financeiro), _ a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos; _ ausência de análise de risco; _ avaliação de desempenho dos colaboradores. Isso

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demonstra falta de uma estrutura ou centro de inteligência para o suporte na tomada de decisão.

Por outro lado, vivemos em um mundo altamente competitivo, onde tudo é “para ontem”, gerando um estado constante de urgência e agilidade onde micro e pequenas empresas têm mais facilidade para se adaptar devido sua estrutura pequena e pouco hierarquizada, possibilitando assim, disseminar informações, entretanto, o que se observa é um paradoxo em relação ao que se prega, onde a empresa pequena é a de melhor adaptação e agilidade.

O planejamento e controle financeiro, geralmente são usados somente por grandes empresas, mas, é necessário quebrar esse paradigma e, mostrar para micro e pequenas empresas que a utilização de orçamento de caixa permite uma melhor visualização da situação financeira do caixa da empresa para tomada de decisão.

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2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1PLANEJAMENTO NAS PEQUENAS EMPRESAS

Os termos administração e gestão têm origem latina, “como gerere e administrare. Gerere significa conduzir, dirigir ou governar, e administrare tem aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem”. Em francês, “o termo administration é normalmente associado à administração pública, enquanto gestion é entendido como sendo nossa administração de empresas” (FERRARI, 2007:18). Para Ferreira (2000), no caso brasileiro, o termo gestão é mais utilizado para as empresas.

A resistência ao novo e ao desconhecido tem instigado executivos e consultores a persistirem num enfoque sistemático e cada vez mais essencial na gestão das empresas e entidades do terceiro setor para posicioná-las em seu ambiente de competição, garantindo o sucesso continuado.

Empresários ou dirigentes, por vezes oscilam entre o pragmatismo da administração orientada para resultados e um conceito abstrato chamado estratégia que os confronta e os coloca em xeque perante o futuro. Na gestão estratégica o futuro não é visto como uma mera extrapolação do passado, mas através da análise de vários conceitos fundamentais: o propósito, o ambiente externo e a capacitação, conforme veremos neste trabalho.

Nos tempos atuais de turbulência de mercado, as empresas são impelidas a desenvolver uma capacidade maior de monitoramento e análise do ambiente, tal como um radar em constante varredura para detectar ameaças e oportunidades no

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seu mercado.

Se as perspectivas desse radar apontam para a conquista do mercado internacional, através da exportação de produtos ou de know how, a empresa deverá enfrentar novos concorrentes e uma outra dinâmica de competição.

Seja na estratégia de diversificação no mercado doméstico, como na internacionalização, não podemos prescindir da gestão estratégica como forma de antecipar-se aos desafios e de enfrentar as mudanças no ambiente de competição.

Assim, fala-se muito de temas aparentemente novos, tais como planejamento estratégico, administração estratégica, ameaças estratégicas, alianças estratégicas e ações estratégicas. O planejamento estratégico é uma diretriz que ajuda a empresa a desenvolver e manter uma vantagem competitiva superior a de seus concorrentes no mercado. O planejamento estratégico é importante especialmente para as pequenas empresas, pois estas são extremamente vulneráveis a alterações no mercado. Esta é a razão pela qual as empresas precisam de planejamento.

No entanto, ao se perguntar a um executivo. Como você percebe a visão do futuro de sua empresa? Nas conversas informais com a alta ou média gerência de qualquer tipo de companhia, seja ela de pequeno, médio ou mesmo de grande porte, quando se faz essa pergunta as respostas variam de pessoa a pessoa e de empresa a empresa.

Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quanto à sua responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns simplesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso país, as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento futuro da organização acaba ficando desatualizado e mesmo obsoleto instantaneamente. Portanto, vão improvisando, sem se preocupar muito com o futuro. Outros têm idéias próprias

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sobre o futuro da organização, mas que não são compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes. Por isso, preferem não leva-las para as reuniões, evitando ser mal interpretados pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atritos e conflitos desnecessários.

Há, ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte, demonstrando que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua rentabilidade. Entretanto, não são capazes de estabelecer conexão entre esses números e o futuro no médio ou longo prazo para sua organização. Existem também aqueles que acham o cotidiano da organização tão repleto de demandas que não encontram tempo nem disposição para refletir sobre o futuro.

Mas há aqueles capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas, mas máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não são capazes de explicar como esses investimentos estariam ligados a resultados futuros,

à sobrevivência ou ainda ao crescimento da organização.

Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e consensual que envolva todos os profissionais e os incentive a planejar o futuro da organização.

Assim, o planejamento estratégico deve ser levado a sério sistematicamente envolvendo, de forma integrada e harmônica, dirigentes, superintendentes, gerentes e supervisores, e tem como objetivo principal assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da entidade no longo prazo.

Essas transformações estratégicas, inevitáveis, devem ser realizadas por meio da contínua adequação das estratégias da entidade, da sua capacitação e da sua estrutura e infra-estrutura física e logística, como conseqüência das mudanças,

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tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.

O processo de Gestão Estratégica passa, primeiro, por uma fase de diagnóstico, em que se procura detectar possíveis lacunas ou deficiências que, se não supridas ou corrigidas a tempo, podem comprometer o sucesso futuro da organização.

Segundo Costa (2005), deve-se aplicar um exercício de reflexão estratégica, com a participação dos dirigentes e pessoas-chave da instituição, em que se formulam, em conjunto, respostas a questões como: Quais são as principais oportunidades e ameaças, atuais e futuras, para a nossa instituição? Que mudanças, tendências ou descontinuidades podem afetar, positiva ou negativamente, o sucesso das nossas atividades? Quais são os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos pontos a melhorar? Qual é a nossa visão para a entidade? E a sua razão de ser, sua missão? Essas idéias são compartilhadas por todos? Quais são os nossos princípios e valores fundamentais aos quais não estamos dispostos a renunciar, aconteça o que acontecer? Eles são compartilhados e vividos por todos?

Como resultado dessa reflexão sobre sua vocação, seus negócios e suas atividades, a instituição deve, inicialmente, resolver o seu trilema estratégico, que implica optar por se concentrar no fornecimento de produtos e serviços de ponta, na busca contínua da excelência operacional ou no relacionamento e intimidade com os seus clientes. Ao resultado dessa escolha, dá-se o nome de postura estratégica.

A partir desta opção inicial e dos resultados das reflexões anteriores, são estabelecidas as diretrizes, as grandes linhas de ação, os objetivos, metas e desafios, qualitativos e quantitativos, chegando aos planos de ação detalhados.

Essas diretrizes devem cobrir os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnológicos, de informática, de capacitação e de motivação de recursos

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humanos da instituição. O acompanhamento, as medições, as habilidades para interpretação dos progressos, a disciplina para manutenção do foco e a sabedoria da recalibração do plano sem perder o rumo são, provavelmente, os maiores desafios estratégicos nas organizações.

2.1.1 Empresas familiares

A Empresa familiar consiste em uma empresa onde a família detém o controle sobre os negócio, isto é, o valor mais importante da empresa é a família que em conjunto com seus integrantes determina o direito de sucessão nos cargos de direção. Os parentes são ao mesmo tempo sócios e se sentem obrigados a manter sua ações e quotas na empresa por causa das razões financeiras, principalmente quando ocorrerem prejuízos.

Grupo Votorantim, Pão de Açúcar e Organizações Globo. Empresas de diversos ramos da atividade econômica, mas que têm um ponto em comum: todas são organizações familiares, uma característica que domina o mercado mundial. Só no Brasil, das quase oito milhões de empresas em atuação, 90% são familiares, o que significa dizer que elas são o pilar da economia nacional (LETHBRIDGE, 2005).

Uma das características dessa empresa é o fato de que geralmente a razão mais forte para aprovar ou desaprovar alguma atitude ou procedimento não é conhecida, pois o que importa é o modo como pensam as pessoas ligadas a família controladora da empresa. E dentro desse contexto é desejável que exista harmonia entre as partes, mantendo o equilíbrio e o orgulho e os costumes transmitidos de geração a geração, para o sucesso da empresa familiar.

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Este tipo de organização possui pontos fortes como em função dos sacrifícios feitos pela família é que se consegue a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos atendendo os interesses da família, que se apoia na conduta de seus componentes para o sucesso. Mas como é o próprio nome da família que está em jogo, a administração de empresa familiar é menos eficiente para argumentar contra ou favor de determinadas ações relacionadas aos interesses do público ou grupo de pessoas. Um exagerado valor dado aos interesses da família pode fazer a empresa não perceber as oportunidades de novos mercados.

O nepotismo é uma característica negativa predominante de empresa familiar, mas isso reflete um problema administrativo, especialmente quando a empresa é administrada por seguindo mais as tradições familiares do que suas metas.

Como características essenciais das empresas familiares destacam-se a forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplos são “s que começaram com o velho”); os laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização.

Também se registra a valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. É comum a exigência de dedicação (“vestir a camisa”), caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivência com pessoas de trabalho etc. Existe a expectativa de alta fidelidade manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da empresa. São comuns dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional. Finalmente, se verificam os jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.

A diferença entre o fracasso e o sucesso da empresa familiar está localizada

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principalmente no fato de a família entender, ou não, que os objetivos pessoais podem ser alcançados através do sucesso a longo prazo da empresa. A estrutura da empresa é essencialmente Hierárquica, o relacionamento entre o administrador e a pessoa de mais baixo nível hierárquico não é baseado em regras formais e os supervisores são conduzidos e controlados pelos mais alto dirigentes da empresa , que muitas vezes não lhe dão muita autonomia.

Considerando esses critérios o principal fator de desacordo na empresa familiar são: a competição entre os integrantes da organização, e a precipitação aos cargos de sucessão, que podem ocasionar conflitos internos que levaram a desagregação.

Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando atrás de balcões ou na plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) não é apenas um sonho americano. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado para grande parte da população do mundo (RICCA, 2005).

Podemos destacar três tipos básicos de empresa familiar: a tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios; a híbrida, onde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares; e a de influência familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionária

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significativa (LETHBRIDGE, 2005).

O papel de presidente do conselho é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em torno da mesa de jantar. O papel de sócio é diferente quando o outro sócio e um cônjuge ou um filho. O papel de representante de vendas é diferente quando uma pessoa cobre o mesmo território que há 20 anos atrás era coberto pelo seu pai e há 25 pelo seu avô. Até mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia de trabalho, seja numa linha de montagem ou no setor de faturamento, é diferente se o nome acima da porta é o seu.

A fase inicial, a garra e a visão de mercado do fundador são traços predominantes. O perfil, os valores e as crenças do fundador são passados à empresa e aos funcionários iniciando, assim, a formação da cultura organizacional.

Os fundadores de empresas familiares são homens que constroem suas vidas a partir de sacrifícios, insucessos, sucessos e muito trabalho. Têm seu valor reconhecido através dos sentimentos que despertam, sejam de admiração ou de inveja, ou no exemplo daquilo que fazem através da contribuição que dão à sociedade. Representam a peça fundamental na fundação da empresa familiar e dedicam a história de suas vidas para a concretização de seu grande sonho. Por acreditarem na força de suas idéias, aplicam sua capacidade de trabalho, de visão de oportunidades e de dedicação aos negócios para vencerem dificuldades aparentemente insuperáveis, vencidas pelo amor que possui ao seu empreendimento. Por essa razão, o fundador é figura central na empresa familiar e entender o seu universo é ponto fundamental para se lidar com os insucessos de sua empresa (INÁCIO, 2008).

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2.1.2 Gestão financeira na pequena empresa

Os estudos de contabilidade direcionam quase sempre a uniformidade de relatórios e procedimentos pertinentes a todas as empresas independentemente do tamanho, mas com todos os moldes aplicados às grandes empresas que, invariavelmente, possuem um nível de administração econômico-financeira superior

às demais. Nessas empresas de maior porte as decisões e controles pautam-se pelo embasamento técnico, suportados por demonstrações e relatórios.

No entanto, as pequenas e médias empresas não possuem uma modelagem mínima e simplificada que lhes permita um melhor gerenciamento empresarial.

Segundo Teixeira e Pereira, (2001), a gestão financeira e sua aplicabilidade especificamente para as pequenas empresas, devem ser consideradas anexas à dificuldade de adaptação para um bom desempenho administrativo e gerencial. Essa gestão sob o aspecto de um adequado planejamento financeiro deve ser analisada a partir dos diversos orçamentos: caixa, vendas, de recursos, dentre outros.

A gestão financeira, de acordo com estes autores, passa pela elaboração de seu planejamento, que muitas vezes, existe informalmente dentro da cabeça do pequeno e médio empresário. Formalizá-la, então, seria demonstrar racionalmente a viabilidade da empresa e, por conseqüência, controlar a rota para tanto.

Segundo Masakazu Hoji (2006), para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários (acionistas de sociedades por ações ou sócios de outros tipos de sociedades).

Guimarães (2001) relatou que a administração financeira é centrada na previsão e provisão de recursos financeiros para atender as mais variadas

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demandas que surgem a cada momento na empresa. O emprego de recursos na produção e comercialização de bens, tais como serviços, insumos, máquinas e equipamentos exige uma previsão acertada. A obtenção desses recursos para satisfazer a empresa no seu dia-a-dia e nas suas propostas de crescimento se constitui na provisão necessária aos eu funcionamento.

A administração financeira, em si, diz respeito às responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. As atividades desempenhadas por estes profissionais são bem diferenciadas, tais como: administração do caixa, administração do crédito, análise de investimento e captação de fundos, previsões financeiras e orçamentos.

A importância do orçamento em um ambiente empresarial juntamente com o planejamento financeiro são primordiais, ou seja, para que o orçamento seja considerado viável às estratégias da empresa, é necessário que haja um planejamento financeiro de modo que se possa monitorar a situação financeira da mesma, avaliar a necessidade de aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e determinar os aumentos ou reduções dos financiamentos requeridos.

No momento de uma preparação do orçamento e do planejamento financeiro faz se necessário administrar as incertezas, sejam elas internas ou externas. Os fatores externos dizem respeito a situação geral da economia, taxas de inflação, taxas de juros correntes, aspectos tributários e o crescimento dos custos, enquanto que os fatores internos correspondem a administração dos estoques, garantia de qualidade e competitividade dos produtos, sazonalidade da produção e controle dos gastos administrativos.

Segundo Zdanowicz (1998), o processo de planejamento financeiro decorre da necessidade da empresa em crescer, de forma ordenada, tendo em vista a implantação e a adequação de padrões, princípios, métodos, técnicas e

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procedimentos racionais, práticos e competitivos no tempo. O sistema orçamentário global consiste em: planejar todas as atividades a serem desenvolvidas para que possam ser cumpridas; projetar a obtenção de todos os recursos necessários, dentro de determinado prazo, para fazer o planejamento acontecer na empresa; controlar as etapas à medida que são executadas; e avaliar periodicamente os valores realizados com os valores planejados.

Normalmente, o processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e orçamentos operacionais a curto prazo, que envolvem as seguintes etapas: o orçamento de caixa, a demonstração do resultado e o balanço patrimonial projetados.

Todas as etapas do orçamento serão explanadas no segundo capítulo, mas para melhor detalhamento da figura demonstrada na página anterior, pode-se entendê-la da seguinte maneira: em qualquer processo de planejamento financeiro a curto prazo, ou seja, o próprio orçamento, o tópico principal a ser analisado é a previsão de vendas da empresa, pois será a partir desta definição que o orçamento global da empresa será desenvolvido. Com base nessa previsão o administrador financeiro estima os fluxos mensais dos recebimentos de vendas.

O Plano de produção será elaborado com base em informações do orçamento de vendas. O planejamento financeiro da produção, se caracteriza nas estimativas de custos e despesas da área industrial, bem como irá servir de base às demais peças orçamentárias, em termos operacionais e de novos investimentos a serem realizados pela empresa. Nesta etapa faz-se a projeção do consumo de matérias-primas, mão-deobra direta, encargos sociais e despesas indiretas de fabricação.

Com esses dados, é definido o demonstrativo de resultado projetado para se

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elaborar o orçamento de caixa, sem se esquecer de que os financiamentos a longo prazo também devem estar previstos neste orçamento, bem como as aquisições de capital dos acionistas.

Com o Balanço Patrimonial corrente em mãos, mais o orçamento de caixa, faz se o Balanço Patrimonial projetado, que consiste na fusão de inúmeros procedimentos que levem em conta as receitas, custos e despesas, obrigações, ativos, participações acionárias e envolve também a estimativa de alguns valores contábeis como depreciação e demais despesas operacionais.

Com o Balanço Patrimonial projetado, consegue-se efetuar diversas avaliações: a eficiência do plano geral de operações, ou seja, a relação significativa entre as receitas, custos e despesas operacionais; comparar a situação atual e futura da empresa, além de informar aos atuais e futuros acionistas sobre a provável remuneração dos capitais investidos na empresa.

Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo, ou melhor, indefinidamente, pois o investimento é feito em caráter permanente (HOJI, 2006).

A geração de lucro e caixa é importante também para empresas públicas, pois, com o reinvestimento de recursos, é possível executar a melhoria e a expansão dos serviços prestados à comunidade.

A geração permanente de lucro e caixa contribui pra que uma empresa moderna cumpra suas funções sociais por meio de geração e pagamento de impostos, treinamento e remuneração adequada dos empregados, investimentos em melhoria ambiental, etc.

Do ponto de vista dos acionistas, uma empresa pode ser visualizada como

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um sistema que gera lucro e aumenta os recursos nela investidos. A empresa, representada por seus administradores (diretores e gerentes) e empregados em geral interage com os agentes econômicos do ambiente em que está inserida, gera os resultados econômicos e financeiros e remunera os acionistas pelo investimento realizado.

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2.1.3 Gestão nas empresas familiares

Levar a empresa à definição de um foco estratégico adequado ao imenso desafio de crescer num mercado global é essencial à sobrevivência do negócio e à proteção patrimonial de seus sócios. No caso da corporação familiar, essa questão crítica depende fundamentalmente da possibilidade de administrar um nível adequado de coesão entre os diversos e legítimos interesses que os membros de uma família necessariamente têm. No entanto, é cada vez mais complexo o conjunto de dilemas e oportunidades que exigem sempre respostas estratégica adequada da empresa, se ela quer manter-se dinâmica e bem sucedida.

Indivíduos, dentro e fora de uma família, têm necessariamente desejos, percepções e expectativas diferentes. Se, no entanto, pertencem a uma estrutura familiar, de um lado essas singularidades são amalgamadas pelos laços de afeto: mas, de outro, são ampliados por uma história muito próxima de sentimentos complexos e muito naturais, com os quais todas as famílias convivem.

Quando membros de uma mesma família vivem situações comuns em atividade empresarial que os envolvem como acionistas ou herdeiros, esses sentimentos necessariamente estarão presentes nas circunstâncias que exigem estratégias claras e que, muitas vezes, conduzem a decisões que podem contrariar expectativas cultivadas pelas perspectivas individuais. Assim, buscar acordos que permitam maximizar a zona de consenso é fundamental para encontrar um mínimo de coesão. Essas decisões são, pela sua própria natureza, suficientemente complexas mesmo quando há harmonia e perfeito entendimento.

Segundo Ricca (1998, p. 41)

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O sucesso e o fracasso da empresa familiar está localizado principalmente no fato de a família entender, ou não, que os objetivos pessoais podem ser alcançados através do sucesso a longo prazo da empresa. Assim determinar regras e limitações formais para a participação da família pode ser fator importante para a determinação da família pode ser um fator importante para o desenvolvimento da empresa.

A gestão na empresa familiar não é tarefa fácil, por que a família pode não ter

capacidade de administrar o negócio, por não ter suficientes membros ou porque

nem todo mundo que pertence a ela está apto a participar do negócio.

O sucesso da gestão na empresa familiar dependerá da capacidade do gestor

de interpretar a orientação abstrata vinda dos integrantes da família e traduzi-las de

forma adequada, para que os subordinados possam entendê-la de forma a alcançar

os objetivos propostos.

Quando a empresa familiar delega autoridade, ela não transfere todo o poder,

mas exige responsabilidade. A autoridade virá, mas devagar e quando os

controladores estiverem seguros sobre a confiabilidade e a lealdade profissional do

administrador contratado.

Peter Drucker destaca que a mais importante transformação no futuro da

administração é que os desejos, valores e a sobrevivência da sociedade dependerão

mais e mais do desempenho, da eficiência e dos valores dos administradores. A

importante tarefa já reservada para a próxima geração é que as novas companhias,

organizadas a partir de um novo pluralismo, tornem-se eficientes para as pessoas e

a comunidade.

2.2PAPEL DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO NAS PEQUENAS EMPRESAS

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Segundo Hoji (2006), um planejamento financeiro é um guia para empresa que em curto ou em longo prazo, onde poderá ter garantias de como será as condições de caixa bem como os lucros ou prejuízos que poderá adquirir.

O autor relata também, que o planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência.

Para Ferreira (2005), o planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador. Definindo os planos financeiros e orçamentos ele estará fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Além disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.

Na opinião deste mesmo autor, o planejamento financeiro é o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar continuidade às operações de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos será financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, como juros sobre empréstimos, duplicadas a pagar, despesas de aluguel e despesas de serviços públicos. Uma empresa fica inadimplente se não for capaz de saldar suas obrigações contratuais, como despesas de juros sobre empréstimos. Portanto, a falta de um planejamento financeiro sólido pode causar falta de liquidez e, por isso, a falência – mesmo quando os ativos totais, incluindo ativos não – líquidos, como estoque, instalações e

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equipamentos, forem maiores que os passivos.

A administração precisa fazer um planejamento financeiro metódico para avaliar as necessidades futuras para financiamento. A época dos diferentes tipos de financiamento também é critica para o planejamento financeiro.

As fontes de financiamento incluem: dívidas de curto e de longo prazo, ações ordinárias e preferências, e lucros retidos. Esses, que são lucros acumulados após impostos e dividendo, são uma fonte de financiamento especialmente desejável. A capacidade de a empresa expandir suas operações usando os lucros retidos é sinal de solvência financeira, porque tais fundos tornam uma empresa financeiramente auto-suficiente.

Segundo Ross et al. (2002), existem planos financeiros a longo e curto prazo.

A diferença mais importante entre finanças a curto prazo e finanças a longo prazo é a distribuição de fluxo de caixa no tempo. As decisões financeiras a curto prazo tipicamente envolvem entradas e saídas de caixa que ocorrem no prazo de um ano, ou menos. Por exemplo, decisões financeiras a curto prazo envolvem encomendas de matéria-prima, pagamentos a vista ou descontos na venda de produtos acabados. Por outro lado, a compra de determinada máquina para reduzir os custos operacionais, digamos, pelos próximos cinco anos, é uma decisão financeira a longo prazo.

Os planos Financeiros a Longo Prazo, também denominados estratégicos, são ações planejadas para um futuro distante, acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. Tais planos tendem a cobrir períodos de dois a dez anos, sendo comum o emprego de planos qüinqüenais que são revistos periodicamente à luz de novas informações significativas. Geralmente, as empresas que estão sujeitas a elevados graus de incerteza operacional, ciclos de produção relativamente curtos, ou ambos, tendem a adotar horizontes de planejamento mais curtos (FERREIRA,

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2005).

Planos financeiros a longo prazo são parte de um plano estratégico integrado que, em conjunto com os planos de produção, marketing e outros, utilizam-se de uma série de premissas e objetivos para orientar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos.

O planejamento financeiro a longo prazo também pode ser utilizado para estabelecer padrões e objetivos de desempenho. O resultado das decisões de investimento em novos produtos é transformado em objetivos de vendas e lucro. Um investimento pesado em propaganda não deveria apenas refletir-se em despesa de propaganda, mas também prever a elevação de vendas associada àquele esforço de propaganda. As instalações deveriam ser revistas à luz da projeção de vendas e das providências tomadas para maximizar a contribuição da produção (WEAVER apud ROSS et al. 2002 , p. 97).

Tais planos focalizam os dispêndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, ações de marketing e de desenvolvimento de produtos, estrutura de capital e importantes fontes de financiamento. Deve-se incluir também a conclusão de projetos existentes, de linhas de produtos, ou ramos de negócios; reembolso ou amortização de dívidas e quaisquer aquisições planejadas. Tais planos tendem a ser subsidiados por inúmeros orçamentos e planos de lucro anuais

(ROSS et al. 2002, p. 321).

Por longo prazo entende-se o período do planejamento que ultrapassa um ano. Esse prazo varia de empresa para empresa. O planejamento do período considerado como longo prazo pode ser de dois a cinco anos; no entanto, algumas empresas elaboram planejamentos para até vinte anos.

Já os planos financeiros a curto prazo, também denominados operacionais, preocupam-se, principalmente, com a análise de decisões que afetam os ativos e

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passivos circulantes (ROSS et al. 2002).

De acordo com Assaf Neto e Martins (1996) o planejamento financeiro a curto prazo é uma atividade que envolve todas as áreas da empresa. Tal planejamento requer, entre outras coisas, projeções de venda da área de marketing, dados de custo fornecidos pela contabilidade, e necessidades de estoques da área de operações.

Os planos financeiros a curto prazo são ações planejadas para um período curto (de um a dois anos) acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. Os principais insumos incluem a previsão de vendas e várias formas de dados operacionais e financeiros; os resultados mais importantes incluem inúmeros orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas.

Segundo Tung (2001), no que tange ao método de abordagem, não há diferença entre planejamento a longo e a curto prazo, são aplicados os mesmos princípios na determinação dos itens de venda, custo, despesas, do fluxo de caixa e dos itens do balanço. Diferem apenas quanto à forma de apresentação. Geralmente, o planejamento ao curto prazo é mais detalhado, contendo todos os elementos necessários para o controle interno da empresa. A projeção do planejamento a longo prazo é feita em base anual, em comparação à base mensal do planejamento a curto prazo.

O planejamento integral, segundo Tung (2001, p. 150) consiste e vincular todos os planos de administração financeira aos planos de produção e de venda, bem como às atividades administrativas da empresa. Para se alcançar a meta empresarial, é extremamente importante a coordenação das forças de trabalho. Se cada área trabalhasse por conta própria, desarticulada, isso afetaria inelutavelmente o resultado final. Nesta tarefa de coordenação global, os executivos financeiros,

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especialmente preparados e cônscios das possibilidades pertinentes aos seus respectivos setores de atuação. O planejamento integral requer principalmente o entrosamento da área financeira, baseado nas estimativas das demais áreas da empresa. Deverá ser traçado em consonância com todos os executivos responsáveis pela política da empresa, observando-se em princípios, os seguintes estágios: determinação dos futuros volumes de venda e produção; determinação dos recursos humanos necessários; determinação das providências a serem tomadas por cada setor da empresa, levando-se em consideração os planos de vendas e de produção elaboração de um cronograma único, para a execução do plano integral.

Resumindo: o planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impacto da implementação de ações projetadas sobre a situação financeira da empresa, indicando ao gestor se haverá excesso ou insuficiência de recursos financeiros. A curto prazo reflete a preocupação de estimar detalhadamente as entradas e saídas de recursos geradas pela própria atividade da empresa. E o operacional destina-se ao controle preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dos empréstimos e maximizar os rendimentos das aplicações dos excessos.

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2.2.1 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa tem-se apresentado como uma das ferramentas mais

eficazes na gestão financeira das empresas, como afirma Guimarães (2001, p. 19):

O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período.” O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas

(pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.

Segundo Silva (2006, p.8),

Embora simples, o fluxograma de caixa está entre os mais importantes demonstrativos de uma empresa, como instrumento de controle financeiro que permite visualizar as entradas diárias de recursos financeiros, as saídas e o saldo excedente, se for o caso. Se o saldo não for suficiente, isso pode ser visto de forma antecipada, permitindo à empresa buscar formas de subsídio para equilibrar o seu capital de giro. Nas empresas, ele é feito para curtos períodos, tais como quinzenais ou mensais, mostrando situações diárias. Ele pode ser muito bem adaptado para planejamentos pessoais e familiares.

Segundo Diniz Filho (2003), o Demonstrativo de Fluxo de Caixa oferece como

vantagens, a) demonstração da real condição de pagamento das dívidas; b)

facilidade de entendimento pelos diversos tipos de usuários; e c) o fato da análise

dos fluxos de caixa passados evidenciarem informações relevantes sobre os fluxos

de caixa futuros. As desvantagens da utilização do Fluxo de Caixa como por

exemplo : a) a falta de consenso sobre qual conceito de caixa utilizar, como caixa,

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bancos e títulos de curto prazo ou só caixa e bancos; b) a junção do fluxo de dividendos recebidos com o fluxo da atividade operacional, e os juros pagos e recebidos referentes ao capital de giro poderem ser definidos como sendo parte do fluxo de caixa operacional, o que distorce a real geração de caixa pelas operações; e c) a possibilidade de manipulação de pagamentos e recebimentos visando a melhorar seus fluxos de caixa em um período específico, elencam questões que são pertinentes às empresas de capital aberto ou de grande porte.

Para as empresas comerciais de pequeno porte o Fluxo de Caixa (FC) constitui-se em importante ferramenta para o gerenciamento financeiro, pois evidencia o comportamento das entradas e desembolsos de recursos, de modo a proporcionar análises importantes sobre o comportamento da empresa, quanto a sua saúde financeira.

2.2.2 Características do planejamento financeiro

De acordo com Tung (2001), as características do planejamento financeiro

são:

Indicações para o futuro - Um plano financeiro a curto ou a longo prazo serve de guia para futuro comportamento da empresa. É a projeção das condições atuais para o futuro desconhecido, poderá devidamente reajustadas, tendo em vista as novas condições de trabalho, previamente estimadas. A projeção pura e simples da situação presente para o futuro tem sido motivo de grandes decepções, na avaliação de um planejamento feito.

Flexibilidade na aplicação - Como parte integrante do mundo dos negócios,

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onde as flutuações são freqüentes, a empresa deve ter a capacidade de se ajustar

às novas condições, de forma rápida e eficiente. Nenhum plano deve ser

considerado imutável. Mesmo durante o seu desenvolvimento, se as condições de

mercado sofrerem bruscas e violentas transformações, os planos da empresa

deverão ser rapidamente alterados.

Participação direta dos responsáveis - Os princípios da responsabilidade e

de autoridade, como em qualquer área da administração empresarial, deverão ser

criteriosamente observados no planejamento e controle financeiro. Um plano

imposto nunca poderá dar o mesmo resultado que um plano estudado, analisado e

aprovado por todos os setores envolvidos. O fator psicológico constitui a mola-

mestre para a consecução de bons resultados.

2.3PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

Segundo Chiavenato (1999,p.209):

o planejamento é um importante componente da vida organizacional capaz de dar-lhe condições de rumo e continuidade em sua trajetória em direção ao sucesso. Dentro das funções administrativas, o planejamento figura como primeiro papel a ser desenvolvido precedendo as atividades de organização, direção e controle.

Para Schier (2005, p. 201), o processo orçamentário realiza-se normalmente

em curto prazo, equivalente a um ano, de forma geral, e visa indicar a direção a ser

seguida pelos gestores com vistas à realização do melhor resultado econômico e

financeiro pretendido pela organização. A função do planejamento orçamentário,

segundo este autor, consiste em coordenar as atividades da empresa para a

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consecução dos objetivos delimitados tem sua compreensão facilitada quando se

relaciona com as três funções básicas da administração:

a)Planejar – função que representa a forma como o gestor sua empresa pretendem atingir os objetivos propostos;

b)Organizar – função inerente à melhor disposição dos recursos materiais e

humanos disponíveis com o objetivo de alcançar o melhor resultado;

c) Controlar – função que garante a coordenação e a segurança da implementação das ações necessárias para se atingir os objetivos propostos. A elaboração do orçamento é responsabilidade de toda a organização, sendo a cada

área atribuída meta de acordo com o histórico anterior, objetivos propostos, políticas e estratégias delimitadas pela empresa. orçamento tem de ser flexível, a administração deve planejar mudanças nas condições do negócio, a fim de que a ação apropriada seja implementada, contribuindo com o controle orçamentário.

Em suma, o orçamento é a expressão quantitativa e formal dos planos da Administração que define quantitativamente os objetivos e detalhamento dos fatores necessários para que eles sejam atingidos, além de proporcionar controle do desempenho. A elaboração do orçamento baseia-se no Planejamento Estratégico da organização (SCHIER, 2005, p. 102).

2.3.1 Vantagens do uso do planejamento orçamentário

Segundo Schier (2005, p. 102), as vantagens da utilização do orçamento consistem principalmente no estabelecimento de metas claras a serem atingidas e na atribuição e definição de responsabilidade solidária e individual de cada área.

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Essa ferramenta de gestão exige que os envolvidos trabalhem em sintonia em virtude do comprometimento com o resultado global da empresa, através da integração das diversas etapas e informações geradas. Independentemente do porte da empresa, o orçamento consiste em ferramenta essencial de controle, proporcionando como principais benefícios: a) formalização das responsabilidades pelo planejamento, obrigando os gestores a pensar de forma holística; b) estabelecimento de objetivos de lucros e definição de expectativas, políticas, estratégias e planos, para embasamento da avaliação do desempenho posterior; c) auxílio aos gestores na harmonização dos objetivos da organização, permitindo a integração das atividades necessárias para a consecução dos mesmos; d) formalização dos instrumentos de comunicação; e) disponibilização de ferramenta de controle que proporciona comparação de resultados alcançados com metas estabelecidas; f) racionalização no uso dos recursos da organização; g) redução do envolvimento dos altos escalões com operações rotineiras através da delegação de responsabilidades e atribuições.

2.3.2 Fatores críticos de sucesso do processo orçamentário

Como fatores imprescindíveis para consecução com sucesso da gestão do orçamento, podemos elencar principalmente os que seguem: ·Envolvimento da alta direção, gestores e colaboradores, denotando empenho integral, participativo e efetivo de cada integrante do processo; ·Adequação da estrutura organizacional, evitando re-trabalho e atribuição da mesma tarefa e responsabilidade a equipes diferentes; ·Observação e mudança da cultura organizacional se necessário; ·Clara

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definição de objetivos e metas e de padrões de desempenho comparáveis com os resultados; ·Comunicação integral das responsabilidades de cada um dos objetivos a todos os níveis da estrutura organizacional; ·Definição de expectativas realistas, evitando conservadorismo exagerado e otimismo irracional, procurando alcançar alto nível de eficiência global; ·Elaboração de planos de datas e relatórios de desempenho; ·Acompanhamento do desempenho, estabelecendo ações corretivas e realinhamento de estratégias quando necessário (SCHIER, 2005).

2.3.3 Limitações e dimensões estruturais do orçamento

Da mesma forma de outras ferramentas gerenciais, o orçamento apresenta certas limitações que obrigatoriamente devem ser levadas em consideração: ·Os dados para a confecção do orçamento são frutos de estimativas, sujeitos a variações, além das variáveis próprias do mercado e do ramo de atuação da empresa; ·O custo do sistema é elemento de restrição se não apresentar vantagem na relação custo X benefício; ·O orçamento é apenas um instrumento de apoio para a tomada de decisões, não devendo substituir a flexibilidade, criatividade e bom senso dos gestores (SCHIER, 2005).

O orçamento relaciona-se de diversas formas com as operações contábeis e com o planejamento e controle da organização. Numa organização descentralizada o controle orçamentário pode ser estruturalmente delimitado em subunidades organizacionais, comumente chamados de centros de responsabilidade. Os centros de responsabilidade são denominados de divisões, departamentos, fábricas, regiões ou funções.

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Através desses centros de responsabilidades é que os planos são executados, os objetivos são atingidos, e o controle é obtido. Esses centros de responsabilidades podem ser: centros de receitas, centros de custo, centros de lucros e centros de investimentos (SCHIER, 2005).

2.3.4 Controle orçamentário

Os padrões de desempenho estabelecidos atuam como parâmetro para a realização bem-sucedida do planejamento orçamentário, além de estabelecer o controle dos resultados futuros. Planejar sem controlar é desperdício de tempo e energia. O controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e qual o nível de acerto do resultado obtido efetivamente em comparação com o planejado.

O planejamento e controle financeiro são funções administrativas que se complementam, interagem e propiciam condições para obtenção de resultados físicos e financeiros cada vez melhores (GUIMARÃES, 2001).

O controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de planejamento, e, dependendo do grau e sofisticação deste, o controle pode ser estruturado de maneira flexível ou rígida, centralizada ou participativa.

A abordagem mais desejada e recomendada em termos de planejamento e controle é a que enfatiza o foco tanto em um como no outro, haja vista que parte do pressuposto da existência dos dois em todas as áreas funcionais da organização e não apenas na área financeira. Nessa abordagem, dentro da alta administração normalmente gasta-se mais tempo com planejamento do que com controle.

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Controle, numa abordagem estratégica, pode significar algo distinto daquele encontrado na abordagem tática. Como o controle orçamentário deve ser um instrumento que permita à organização mensurar analiticamente os resultados obtidos em relação ao planejado, é de suma importância definir e acompanhar o todo e as partes, para que haja uma realimentação adequada e um direcionamento de esforços no sentido de consecução plena dos objetivos (SCHIER, 2005, p. 106).

Segundo Guimarães (2001, p.48), “o controle financeiro se processa em função de todas as demais áreas empresariais, através do registro sistemático e ordenado de fatos, ações e recursos aplicados para atender as necessidades da empresa e ao seu funcionamento”.

Através dele torna-se possível medir o desempenho empresarial, proteger os bens patrimoniais da empresa, corrigir as falhas e erros porventura detectados, elaborar os custos de produção, prestar informações ao Estado e, principalmente, aprimorar a cada dia o uso e aplicação de recursos, com o objetivo de melhorar ou obter novos padrões.

Os desafios e pressões oriundos do imprevisível comportamento do mercado que são enfrentados pelos empresários determinam uma atuação dinâmica e segura para a sobrevivência da empresa, o que só será possível, se realmente um efetivo controle for executado em todas suas áreas.

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2.3.5 Conceitos e características do orçamento integrado

Integração é quando cada uma das partes de um todo se completam ou se complementam. No caso do orçamento existem dois tipos de integração: vertical e horizontal.

A integração Vertical funciona no sentido hierárquico, partindo da Alta

Administração, onde se definem as estratégias da empresa fixam-se os objetivos funcionais, culminando com os relatórios de gestão e conseqüente análise de variações. Para que ocorra a integração vertical, é necessário que haja interação constante entre os gestores do negócio os órgãos operacionais através de reuniões, instruções e relatórios que reflitam a operação e a performance da empresa.

A integração horizontal ocorre no nível operacional entre a elaboração do orçamento, os registros contábeis e o acompanhamento orçamentário. O plano de contas, o sistema de custos, a administração de materiais, a estrutura organizacional, a folha de pagamento, enfim todas as funções da empresa devem estar organizadas de forma a refletirem a realidade.

Dessa forma a estrutura do orçamento será montada em linha com os registros contábeis e a estrutura organizacional, permitindo, à medida que sejam realizados os valores, o acompanhamento direto entre os valores orçados e os realizados. Para que ocorra a integração horizontal, a elaboração do orçamento deve obedecer à estrutura da empresa e aos registros contábeis de forma a permitir que os valores orçados sejam o reflexo da realidade da empresa para o período e também que os valores realizados sejam comparados diretamente com os orçados, sem remanejamento dos valores realizados, apurando-se as variações de forma direta.

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2.3.6 Técnicas de elaboração do orçamento

O processo de preparo do orçamento significa um compilação sistemática de planos gerenciais que são estabelecidos nos diversos níveis de uma organização, integrados entre si de modo a formarem um plano global.

A elaboração do plano orçamentário divide-se em três grandes grupos, com características diferentes e interdependentes: planejamento econômico; planejamento financeiro; e planejamento de capital.

O planejamento econômico implica a fixação de metas para os itens componentes da demonstração de resultados (Receitas e Despesas).

O orçamento de vendas representa peça substancial do orçamento global e consiste na elaboração de metas de vendas da empresa, baseadas em produtos, região, tipos de clientes, englobando todas as receitas e despesas decorrentes de venda. A partir do plano de vendas derivam as demais peças do orçamento.

Os principais componentes do orçamento de vendas são: previsão de vendas em termos de quantidade e valores; preço de venda dos produtos (delimitado, considerando-se o custo fixo e a variável); estrutura de impostos sobre as vendas, e adições e descontos sobre as vendas. O orçamento de vendas subdivide-se em três sub-orçamentos: plano de marketing (quantidade); plano de promoção de vendas e publicidade; e plano de despesas de vendas.

O orçamento de produção é elaborado a partir da informação do volume de vendas estimado, compreendendo-se nesse processo a definição de políticas em relação aos níveis de produção desejados.

Segundo Chaves (2005), o orçamento de produção deverá atender a demanda de cada produto no período considerado, fazendo a previsão das

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necessidades de matérias-primas, mão-de-obra direta e despesas indiretas de fabricação cujo somatório deverá refletir o custo derivado de produção projetado, ao qual serão adicionadas as variações nos estoques de produtos acabados e em elaboração, obtendo-se assim, o custo do produto vendido projetado ao tratar-se de um empreendimento industrial.

A projeção das despesas operacionais deverá contemplar os demais itens identificados com o empreendimento, isto é, despesas administrativas, de vendas, financeiras e tributárias. Com base nas metas de vendas, políticas de estoques e estoques iniciais de produtos, será elaborado o plano de produção.

As decisões exigidas na preparação desse plano compreendem principalmente: a) Determinação das necessidades totais de produção; b)

Determinação das políticas de estoques em relação a produtos acabados e produção em andamento; c) Determinação de políticas de capacidade de produção; d) Determinação da adequação da capacidade de produção; e) Determinação da disponibilidade de matéria-prima, e de mão-de-obra; f) Determinação dos lotes econômicos de fabricação.

As despesas administrativas incluem gastos que não os decorrentes de operações de produção e vendas de uma empresa, e normalmente são de natureza fixa. Essas despesas ocorrem na supervisão prestação de serviços a todas as principais funções e são influenciadas pelas políticas e decisões da administração.

Para sua elaboração podem ser utilizados custos históricos corrigidos ou novas cotações.

O planejamento financeiro possibilita à organização o acesso informações antecipadas no que tange à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, facilitando a tomada de decisões sobre os fatores essenciais de gestão de caixa. Nesse planejamento são levados em consideração todos os fatores que implicam

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entrada ou desembolso de recursos.

Como definido a seguir, o orçamento de caixa é o plano mais relevante que influencia o planejamento financeiro, pois engloba fatores de contas a pagar e receber, aplicações e empréstimos, além de tratar efetivamente de todas as entradas e saídas de numerários em todos os momentos das operações da organização. ·

Orçamento de Caixa ou Projeção de Caixa é um demonstrativo dos fluxos das entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar suas necessidades de caixa à curto prazo.

Ou segundo Schier (2005, p. 109), “o orçamento de caixa consiste na elaboração do fluxo de caixa, relacionando-se todas as entradas e saídas de caixa, previstas. Esse orçamento permite a avaliação da situação financeira, revelando a necessidade ou não de captação de recursos, bem como os recursos excedentes que podem ser aplicados”.

O fluxo de caixa de uma empresa é um dos eventos mais fundamentais nos quais estão baseados as mensurações contábeis. Esse fluxo interessa a todos na organização, principalmente gerentes, acionistas e investidores, pois é através deles que as empresas conseguirão atingir seus objetivos, haja vista, ser o capital, a mola propulsora para atuar em um mercado altamente competitivo. A geração de caixa permite as empresas se estruturarem para atingir as metas formuladas nos objetivos organizacionais, ou seja, permite contratar serviços especializados, adquirir ativos, fazer campanhas de marketing, inovar o processo produtivo, agregar novas tecnologias (CHAVES, 2005).

Segundo Chaves (2005), o orçamento de caixa deverá refletir os ingressos e desembolsos de recursos financeiros no período considerado, verificando antecipadamente se haverá excedente ou escassez de caixa; o orçamento de caixa

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possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo, sendo a previsão de vendas o insumo básico, fornecido ao administrador financeiro pelo departamento de marketing.

Chaves (2005) salientou que o orçamento de caixa possibilita ao administrador financeiro uma visão clara do momento de ocorrência dos fluxos esperados de entradas e saídas de recursos ao longo de um dado período. Desta maneira, o administrador financeiro poderá planejar investimentos à curto prazo

(títulos negociáveis) se esperar sobras de recursos e preparar antecipadamente a obtenção de financiamento (títulos a pagar) em caso de falta de caixa.

Em geral, o orçamento de caixa é elaborado para um ano, embora possa ser desenvolvido para qualquer período. O período coberto é normalmente dividido em intervalos de tempo menores, freqüentemente intervalos mensais.

Em suma, as principais finalidades do orçamento de caixa são as seguintes: a) Revelar a posição financeira provável em algum momento futuro, resultante das operações planejadas; b)Indicar os excessos ou insuficiências de disponibilidades; c) Indicar a necessidade de aporte ou aplicação de recursos, de acordo com o resultado; d)Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro, às vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros; e) Estabelecer bases sólidas para políticas de crédito e para controle da posição financeira. ·

O planejamento de capital consiste na elaboração das estimativas de investimentos, que devem incluir os programas para aumento ou redução das instalações, obras civis, equipamentos, reformas e demais aplicações em imobilizado, que serão utilizados para a geração de receitas futuras. A peça orçamentária mais importante no planejamento de capital é o orçamento de investimentos. ·

O orçamento de investimentos deve considerar que normalmente o montante

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de recursos a serem aplicados é substancial e seu impacto sobre a organização é por período relativamente longo. A responsabilidade pela elaboração do orçamento de investimentos deve ser solidária entre todos os membros da administração, devendo ser submetido à aprovação da alta direção.

Devem ser levados em consideração no estudo inicial de uma proposta de investimentos, os seguintes pontos: descrição do projeto; motivos para recomendação; levantamento de dados; vantagens e desvantagens do projeto; avaliação do valor investimento; especificação das exigências financeiras; datas prováveis de início e conclusão do projeto; planos de coordenação do projeto com os objetivos e potencialidades da organização a curto e longo prazos.

Depois do estudo inicial, haverá a decisão do desenvolvimento ou abandono do projeto pela alta direção. O desenvolvimento do projeto demanda análises criteriosas, considerando-se os métodos disponíveis de avaliação financeira e projeção de resultados, levando-se em consideração também a estimativa dos fluxos de pagamentos.

2.4PLANEJAMENTO PARA INVESTIMENTOS

Segundo Hoji (2006), os dispêndios de capital (investimentos) podem ser temporários ou permanentes. Os investimentos temporários são valores aplicados com a intenção de resgate dentro de algum tempo. Contabilmente, podem ser classificados como aplicações de liquidez imediata e títulos e valores mobiliários de curto ou longo prazos e não fazem parte do orçamento de capital.

O autor define tais aplicações:

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Aplicações de liquidez imediata são aplicações que podem ser resgatadas ou vendidas imediatamente ou dentro de poucos dias. Títulos e valores mobiliários de curto prazo são aplicações em títulos com prazo de resgate de até um ano, ou dentro do ciclo operacional seguinte, se esse for superior a um ano. Títulos e valores mobiliários de longo prazo, são aplicações em títulos com prazo de resgate superior a um ano, ou além do ciclo operacional seguinte, se esse for superior a um ano (HOJI, 2006, p. 175).

Como exemplos, podem-se citar: títulos públicos federais, estaduais e

municipais, fundos de investimentos, certificados de depósito bancário, recibo de

depósito bancário, ações, com intenção de venda e aplicações financeiras em ouro

(HOJI, 2006).

Como vimos acima, a preparação do orçamento de capital está ligada à

elaboração, à avaliação, à análise e à seleção de propostas de investimento de

longo prazo, bem como à sua implementação e acompanhamento. Pode-se dizer

que, em geral, os investimentos de longo prazo representam grandes desembolsos

de recursos, os quais, via de regra, são obtidos com terceiros (financiamentos, por

exemplo). Por essa razão, as empresas elaboram seus orçamentos de capital, que

segundo Ferreira (2005, p.117)

É o processo que consiste em avaliar e selecionar investimentos de longo prazo que estejam consistentes com o planejamento estratégico da empresa, visando maximizar a riqueza dos acionistas. Em geral, esses investimentos estão relacionados ao ativo imobilizado (máquinas, equipamentos e instalações por exemplo) ou a investimentos estratégicos em outras empresas (aquisição de participação societária em clientes, fornecedores, etc).

Ou seja, o orçamento de capital é um conjunto de procedimentos, compostos

de métodos e técnicas que permitem avaliar e selecionar investimentos de longo

prazo (permanentes).

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Este autor salienta, ainda, que as decisões de orçamento (investimento) e de financiamento são tratadas de maneira separada. Em geral,uma vez aceita a proposta de investimento, o administrador financeiro passa a escolher o melhor método de financiamento. Os dispêndios de capital são desembolsos de recursos efetuados pela empresa, na expectativa de gerar benefícios após um ano. Por outro lado, os dispêndios correntes são desembolsos que resultam em benefícios obtidos em prazo inferior a um ano.

A disponibilidade de recursos para dispêndios de capital é o ponto-chave para o processo decisório da empresa. Se a empresa possuir recursos disponíveis para investimento, as decisões para investimento de capital serão facilitadas. De maneira geral, todos os projetos que ofereçam retorno superior a determinado nível poderão ser aceitos. Por outro lado, para as empresas que operam com restrição de capital, os recursos para investimento serão limitados a quantias previamente fixadas no orçamento e os projetos competirão dentro desse orçamento.

Um projeto de investimento envolve recursos humanos, materiais e financeiros, proporcionando um processo de produção em que qualquer falha na otimização desses recursos pode prejudicar a empresa.

As decisões de investimentos devem ser tomadas com base em informações cuidadosamente analisadas, pois comprometem os recursos de uma empresa por longo tempo e seu retorno efetivo pode ser somente estimado no presente, o que gera incertezas (HOJI, 2006).

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3 ESTUDO DE CASO

De acordo com o exposto nos objetivos deste trabalho, buscou-se, através de um estudo de caso no restaurante PJ, conhecer seus problemas financeiros, particularmente, aqueles enfrentados pela gestão.

Atualmente, sabe-se que o sucesso de uma empresa depende basicamente de uma boa administração. Quando se fala em boa administração, deve-se levar em consideração não só as políticas de recursos humanos ou as estratégias de marketing, mas principalmente uma boa administração financeira.

Segundo Cervo e Bervian (2002), o estudo de caso pode ser entendido como uma pesquisa sobre um determinado indivíduo, família ou grupo ou comunidade que seja representativo do seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida.

Na concepção de Gil (2002) este método consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outras metodologias, sendo esta uma modalidade de pesquisa utilizada nas ciências sociais e biomédicas, o mesmo autor explicita que essa modalidade pode ser dividida em várias etapas como: formulação do problema, definição da unidade-caso, determinação do número de casos, elaboração do protocolo, coleta de dados, avaliação e análise dos dados e preparação do relatório.

Segundo este mesmo autor, as características básicas do estudo de caso são: Fenômeno observado emeus ambiente natural; Dados coletados por diversos meios; Uma ou mais entidades (pessoa, upo,gr organização) são examinadas; A complexidade da unidade é estudada intensamente; Pesquisa dirigida aos estágios de exploração, classificação e desenvolvimento de hipóteses do processo de

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construção do conhecimento; Não são utilizados controles experimentais ou manipulações; O pesquisador não precisa especificar previamente o conjunto de variáveis dependentes e independentes; Os resultados dependem fortemente do poder de integração do pesquisador; Podem ser feitas mudanças na seleção do caso ou dos métodos de coleta de dados à medida que o pesquisador desenvolve novas hipóteses; Pesquisa envolvida com questões "como" e "por que" ao invés de freqüências ou incidências; Enfoque em eventos contemporâneos.

O estudo de caso emprega vários métodos (entrevistas, observação participante e estudos de campo, por exemplo). Neste estudo utilizou-se a entrevista, onde pediu-se à proprietária que relatasse sobre todos os tipos de planejamento da empresa. Começando com sua localização:

O restaurante PJ está situado à rua Afonso Pereira, nº 55, em Fama, pequena cidade do interior de Minas Gerais, com uma população estimada em 5.000 habitantes. Fama nasceu como povoado em 1837, numa sorte de terras doadas pelo fazendeiro Tomás Alves de Figueiredo, que também lhe deu o nome de Fama.

O restaurante PJ é uma empresa familiar, tendo como responsável pelo preparo da comida, a proprietária, Regina Maris de Souza. A empresa é voltada para prestação de serviços e vendas, adaptada a tecnologias e qualidade em seu atendimento.

De acordo com Ricca (1998), ao ser considerada como forma predominante de empresa em todo mundo, a empresa familiar ocupa uma grande parte do nosso tecido econômico e social.

Os aspectos financeiros são dados essenciais que ajudam a empresa na tomada de decisões. No restaurante PJ, algumas das finanças são organizadas pelo contador. No entanto, a maioria das atividades voltadas para este setor, é feita pro todos os membros da família, o que leva à gastos desnecessários, fugindo, assim,

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do melhor caminho na condução financeira.

Seus resultados econômico-financeiros até então estão suportando aquisições feitas pela empresa. Mas, a empresa tem a necessidade de captar recursos através de limites bancários. Não possui um investimento próprio de reserva. Acredita-se que ela poderia depositar alguma parte dos seus lucros em uma conta –poupança. Essa medida adotada pela empresa seria de grande valia, pois traria bons resultados, gerando assim capital alcançando suas metas e objetivos.

Os proprietários não têm por escrito suas estratégias e objetivos, e, em relação aos resultados financeiros, os mesmos não são adequados aos objetivos e estratégias da empresa. Os funcionários não têm noção dos mesmos. Tal falha poderia ser corrigida através de reuniões feitas semanalmente, procurando sempre estabelecer metas em conjunto que integram a empresa.

A auditoria da empresa é feita pelo contador, e compreende o exame de documentos, livros e registros, inspeções e obtenção de informações e confirmações, internas e externas, relacionando com o controle de patrimônio, objetivando mensurar a exatidão desses registros e das demonstrações contábeis deles decorrentes.

O processo orçamentário da empresa limita-se aos gastos operacionais como a compra dos produtos a serem vendidos e também para manutenção, os ordenados dos funcionários e outros gastos que incidem no desenvolvimento das atividades.

Não há necessidade de cobranças, na maioria das vezes as compras feitas pela empresa é através de depósitos antecipados e logo após sendo enviado o comprovante de pagamento ao fornecedor.

O planejamento fiscal e tributário é realizado pelo contador e emitido para empresa, para que possam ser realizados os pagamentos.

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A empresa depende de uma série de equipamentos para os serviços operacionais, e dispõe de um capital de giro permanente que honra seus compromissos de curto prazo, o gerenciamento é feito pelos proprietários.

Como pode-se observar, é uma empresa “supostamente” organizada, mas falta uma delegação correta de serviços a cargos pré-definidos. Ou seja, delegar tal função a um gerente financeiro e a ninguém mais. Cada um cuidar de sua parte que a empresa fluirá sempre e rumo ao sucesso.

O fato de todas as pessoas fazerem todos os serviços não dá segurança aos negócios, visto que nem todas possuem formação e “tino comercial”, o que poderá levar a empresa a uma crise, não só financeira, mas também a atritos pessoais entre proprietários e funcionários.

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4 CONCLUSÃO

Pôde-se observar pelo estudo de caso, que a referida empresa convive com a realidade da inexistência ou deficiência de pessoal especializado, para oferecer projeções de cenários econômicos, talvez devido ao alto custo de tais profissionais.

Somente o contador não

Tal fato dificulta a elaboração de um planejamento econômico-financeiro de médio alcance, o que equivale a pelo menos um ano. Verifica-se, portanto, a necessidade de se oferecer um planejamento econômico e financeiro, a partir de parâmetros específicos, de modo a atender às necessidades dos gestores e garantir a sobrevivência das empresas comerciais de pequeno porte.

Pois, como se viu, o Planejamento Financeiro fornece maior previsibilidade para empresas que desejam tomar decisões mais consistentes e confiáveis, além de maior sustentabilidade a curto, médio e longo prazo.

A empresa deveria observar com cautela suas finanças, pois são dados essenciais que ajudam a empresa a tomar decisões precisas. A empresa deve procurar, sempre, poupar parte de seus lucros em bancos, ou mesmo fazer investimentos para garantir um futuro melhor para seus proprietários, bem como da empresa em si.

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